¿Por qué al Paradigma TEAL es beneficioso para las organizaciones?

junio 6, 2024
Redacción: Sr Francisco Machado, Director General De Humanet

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Estoy seguro de que mis reflexiones anteriores generaron mucha polémica entre mis colegas contemporáneos, por considerar que el mundo de la gestión humana no presentaría más cambios pero yo pienso que, ahora es cuando se empezarán a poner las cosas en su sitio, en esta materia.

En palabras de Frederic Laloux el Paradigma TEAL se define “como un enfoque organizacional para empresas que desean alcanzar el mejor desempeño en ambientes volátiles como los que presenta la era digital”. En ese sentido, él lo interpreta como una forma de trabajo particular, inspirada en la naturaleza y en donde los colaboradores y clientes son los protagonistas dentro de la gestión de la organización. Los fundamentos claves de este modelo son: autogestión, plenitud y evolución.

Autogestión:
Quiere decir que no existen escalas jerárquicas, se basa en la descentralización. Este significa que tanto la responsabilidad como la toma de decisiones se reparten porque confían en la inteligencia individual y colectiva de los empleados a través de mecanismos de coordinación.

Plenitud
Estimulan a los trabajadores a desarrollarse como profesionales y como personas apoyados en la parte emocional del individuo, buscando que se sientan lo mejor posible en la organización. Todo esto aumenta el nivel de compromiso, el sentido de pertenencia, la proactividad, la creatividad de los colaboradores generando como resultado, que se maximiza su potencial.

Evolución
Los colaboradores se encuentran en constante adaptación y evolución para conocer y entender lo que la organización quiere ser a través de un proceso de observación, exploración y descubrimiento, en el que todos participan.

Ventajas de las empresas que aplican el Paradigma TEAL
1)El factor humano es el protagonista por eso los colaboradores se sienten comprometidos, motivados y cómodos.
2)El aprendizaje en este tipo de organizaciones es fuente de conocimiento constante en donde no solo no hay miedo a equivocarse, sino que se estimula la iniciativa personal.
3)La concepción integral del éxito. Esto significa que el avance individual es considerado como un avance global de la empresa.

Al eliminar la pirámide de poder en las organizaciones, es necesario reinventar muchos procesos internos fundamentales, desde la toma de decisiones hasta el flujo de información, desde las evaluaciones de desempeño al cálculo de remuneraciones, en fin, es clave revisar todo eso.

Es importante que iniciemos un proceso de reflexión haciéndonos algunas preguntas como: ¿Si ya no hay jefe, cómo se toman las decisiones? ¿Quién puede invertir el dinero en la empresa? ¿Cómo se mide el desempeño? ¿Cómo evita que los empleados no hagan su trabajo? ¿Quién decide los aumentos de salarios o bonos? Por ejemplo, cuando yo trabajaba en AES a todo esto se le conocía como el Proceso de los Consejos y se trataba de que, en principio, cualquier persona de la organización “puede tomar una decisión” pero antes de hacerlo debe pedir consejo a todas las partes afectadas y a expertos en la materia a tratar. Si bien la persona no está obligada a integrar todos los consejos, es indispensable que los pida. Mientras más importante sea la decisión, más grande será la red que haya que consultar, incluso incluyendo al presidente o la junta directiva de la organización. Por lo general, quien tomó la decisión es la persona que advirtió el problema, la oportunidad, o simplemente es la más afectada del asunto.

Solemos creer que sólo hay dos formas de tomar decisiones por autoridad jerárquica y muchas personas pueden quedar frustradas, pero al menos las cosas se hacen, o por consenso. Todos pueden opinar pero, por lo general, es un proceso lento y a veces se complica porque no es posible alcanzar, un acuerdo entre todos. El proceso de los Consejos supera esta oposición de manera muy conveniente, se evita la agonía de tener que consensuar todas las decisiones porque todos los implicados pueden dar su opinión. La gente tiene la libertad de aprovechar las oportunidades y tomar decisiones pero debe considerar las opiniones de los demás. El proceso es clave para la autogestión a gran escala. En otras organizaciones autogestionadas, los colegas saben que es una de las pocas cosas que pueden costarle el trabajo es olvidarse de recurrir a este proceso.

Es interesante como Dennis Bakke, ex presidente de AES, explica acerca de los muchos beneficios de esta práctica. Crea la sensación de comunidad, modestia, aprendizaje, se toman mejores decisiones y se divierte uno más, observando cómo se alinean los valores importantes, en el estadio de las empresas autogestionadas. Algunos de sus aportes son:

1.- Involucra a todas las personas consultadas.

2.- Aprenden cosas distintas.

3.- Se convierten en críticos o portavoces con conocimiento de causa.

4.- Comparten información.

5.- Se refuerza la sensación de comunidad.

6.-Cada persona cuyo Consejo es tomado en cuenta se siente honrada y necesaria.

7.- Pedir consejo, un acto de humildad que es una de las características más importantes de un lugar de trabajo entretenido. El hecho en sí mismo lleva implícito un “te necesito”, la persona que toma la decisión y la que aconseja necesariamente entran en una relación más cercana.

8.- Tomar decisiones es una forma práctica de aprender. Los consejos provienen de personas que comprenden la situación. Y a quienes les importa el resultado final ninguna otra forma de aprendizaje o capacitación puede compararse al tener esta experiencia en tiempo real.

9.- La oportunidad de tomar la mejor decisión, es mayor que bajo los alcances verticales convencionales. La persona que decide tiene la ventaja de estar más cerca del asunto y, por lo general, tiene que hacerse cargo de las consecuencias.

10.- El proceso es diversión pura para la persona que toma la decisión porque reproduce la alegría que se vive al practicar un deporte en equipo. El proceso de los Consejos estimula la iniciativa y la creatividad que también se desarrollan en presencia de la sabiduría de las personas expertas de eso de otras áreas de la organización.

Las empresas que usan esta metodología no lograron trabajar solo con sistemas basados en iguales. Todavía tenían algunas capas tipo pirámide operadores, jefes de planta, directores regionales, comité ejecutivo y aun así, la práctica del proceso de Consejo trascendía estos niveles de competencia. No existe un formato preestablecido para pedir consejo. La gente puede conversar con sus colegas personalmente o convocar al grupo relevante a una reunión, cuando grandes grupos han de verse afectados por una decisión, suele ser mejor recopilar información a través de correos electrónicos o por Intranet.

Cualquiera puede bloquear al grupo si no se incorporan sus caprichos y deseos; no sólo el jefe. Todos tienen poder, sólo los demás aunque solo sea el poder de paralizar el proceso. El intento de acomodar los deseos de todos, aunque sean triviales, tiende a volverse una meta tormentosa; al final, es habitual que a mucho deje de importarles e imploren que alguien, “por favor”, tome una decisión, la que sea.

Con el proceso de los Consejos, nadie tiene poder sobre los demás. El proceso trasciende la necesidad de consenso y les da a los afectados una voz (la voz adecuada, no una voz igual), pero no el poder para bloquear el progreso. Con el proceso de los Consejos, la propiedad de las decisiones recae claramente en una sola persona: la que toma la decisión. Convencida de haber tomado la mejor decisión posible, verán las cosas con entusiasmo, e intentará demostrar a quienes le aconsejaron que su confianza valió la pena o que sus objeciones fueron irrelevantes. Así como el consenso drena la energía de las organizaciones, el proceso de los Consejos estimula la motivación y la iniciativa.

Si resulta necesario suspender el proceso de los Consejos en tiempos de crisis, las dos pautas siguientes pueden servir para mantener la confianza en la autogestión: hacer plenamente transparente el alcance y el marco de tiempo de la toma vertical de decisiones y nombrar a alguien que las tome poniendo cuidado que no se trate de alguien sospechoso de querer continuar ejerciendo tal poder una vez superada la crisis.

Seguiremos las próximas reflexiones sobre los procesos impactados por la autogestión en las empresas.